Klávesové zkratky na tomto webu - základní
Přeskočit hlavičku portálu


„Fungující firma mě přestává bavit,“ říká brněnský investor Chodák

Exkluzivně   18:33aktualizováno  18:33
Přední brněnský investor Ladislav Chodák dokázal z bídy vytáhnout hned několik firem. Proč ho nebaví žít s jednou firmou až do smrti? Jak vysoká je "úmrtnost" projektů, do kterých investoval? A proč nevyšla privatizace Královopolské?

Ladislav Chodák | foto: Monika Hlaváčová, MF DNES

Jako podnikatel a investor má Ladislav Chodák z Brna poměrně široký záběr. Od revoluce založil, řídil či spoluvlastnil kolem třiceti firem, podnikajících v různých oborech od energetiky přes informační technologie, distribuci počítačového zboží, strojírenství až po stavebnictví.

Má také podíl ve firmě Fayn, která se zabývá telefonováním po internetu. Jeho jmění se odhaduje na miliardu korun. Vstoupil i do Královopolské, kterou se mu ale nepodařilo "vyhrabat" z dluhů. "Investice mi vychází tak půl na půl," říká v exkluzivním rozhovoru pro MF DNES Chodák. A líčí, jak přišel o 5 a půl milionu dolarů.

Jak jste získal počáteční kapitál?
Před revolucí jsem hrál baseball a to mi už tehdy umožnilo výjezd na západ. S baseballovým týmem jsme dováželi počítače a prodávali je v bazaru ve Svitavách různým podnikům. To byly moje první komerční vztahy. Po revoluci jsme se dvěma kolegy z Cheposu, Jiřím Kovářem a Petrem Špringerem, založili firmu Unis. Spoluvlastním s nimi většinu firem. Seděli jsme všichni v jedné kanceláři měření a řízení technologických procesů podniku Chepos, který se zabýval vývozem chemických investičních celků. Poměrně často jsem působil v zahraničí, nejdéle v Iráku. Byla to solidně placená aktivita. Jistý kapitál jsem tedy měl, stejně jako moji kolegové.

Unis byl první firmou, kterou jste společně založili. Jakou jste v ní měl roli?
Jsme tři společníci, ale správný počet osob pro řízení firmy je jen jedna, proto firmu Unis od počátku řídí kolega Jiří Kovář. Já jsem se věnoval distribuci počítačového zboží. Začali jsme s aktivitami s rychlejší obrátkou zboží, kde nároky na finanční hotovost nejsou tak vysoké jako v oblasti, ve které podniká Unis. Máte zájem o veselé historky z podnikání?

Ladislav Chodák

Sem s nimi.
Krátce po sametové revoluci přijel do Československa pan Vladimír Langer, Čech, který žil přes dvacet let ve Spojených státech a stal se viceprezidentem společnosti Maxtor, což je jeden ze špičkových výrobců pevných disků. Chtěl u nás vytvořit základnu pro výrobu těchto špičkových zařízení. Přes americkou ambasádu se objednal k ministrovi průmyslu, aby s ním tuto investici v řádu půl miliardy dolarů projednal. Ministr průmyslu absolutně netušil, co to jsou pevné disky. Zaúkoloval sekretariát, aby tuto záležitost předal někomu, kdo o problematice pevných disků něco ví. Vzhledem k tomu, že nikoho kompetentního neznali, přehodili případ na ministerstvo životního prostředí. Tam zcela náhodou pracoval můj bývalý spolužák z gymnázia, který mi zavolal, jestli si s velkým americkým investorem nechci promluvit. Dohodli jsme se s investorem na obchodní spolupráci. Odjeli jsme spolu do Německa, kde mě uvedl jako svého partnera pro Československo u velké distribuční firmy a během několika měsíců jsme založili společný podnik na distribuci počítačových komponent Access & Agora, kde měl Unis podíl 48 procent. Za první rok jsme v Československu dosáhli obratu 220 milionů korun.

V roce 1995, kdy už to u nás byla jedna z největších počítačových firem, jste si vyzkoušeli vstup na burzu. Jak to tehdy u nás fungovalo?
Myslel jsem, že v Česku by to mohlo fungovat jako v USA. Potřebujete kapitál, tak vydáte akcie, abyste jej získali. Poté se o zisk podělíte s akcionáři. Dnes už chápu, že chtít tehdy něco takového po investorech v Česku bylo poněkud scestné. Jednak tady byla řada jiných lukrativních příležitostí, jednak byl objem vydaných akcií malý na to, aby byl zajímavý pro fondy. Chtěli jsme tehdy upsat sto milionů korun. Další rozvoj firmy byl pouze o penězích, nikoli o kreativitě. Distribuce je totiž především logistika a finance, tedy nic moc tvořivého. V roce 1998 jsme firmu A&A prodali americké společnosti CHS.

Proč jste prodávali dobře rozjetou firmu?
Máte různé typy podnikatelů, někteří mají radost, že firma prosperuje a chtěli by s ní žít až do smrti. Mě to právě naopak v okamžiku, kdy firma začíná fungovat rutinně, přestává bavit a vrhnu se na něco nového.

Není to trochu riskantní?
Řekl bych, že je to zábavnější. V mezičase se rozvíjela firma Unis. Fungovala v pořádku, stejně jako dceřiná firma Unis Computers, takže jsme se zamýšleli nad tím, kam expandovat a jak. Kolegové se věnovali hlavním aktivitám, expanze jsem měl na starosti já. Podstatou každé investice je fakt, že o peníze můžete přijít. Proto to nemohou být peníze určené pro vaši životní podstatu. Ty můžete investovat do fondů nebo cenných papírů, kde je budou zhodnocovat jiní. Já jsem vždy považoval vlastní aktivitu za zábavnější.

Kolik z projektů, do kterých jste během své kariéry investoval, nevyšlo?
Je to tak půl na půl. V první polovině devadesátých let se zdálo, že podnikání je velmi jednoduché. Byli jsme úspěšní ve všem. Ale pak to začalo. V roce 1994 jsme koupili firmu HIT Uherské Hradiště, která vyráběla hybridní integrované obvody. Byla to velmi zajímavá firma, která držela několik světových patentů. O tři roky později přišla povodeň a v čistých prostorech, do kterých jsme investovali téměř šedesát milionů korun, stály dva metry vody. Bohužel jsme patřili mezi firmy, které měly tu chytrou pojistku, jež platila nikoliv proti povodním, ale jen na záplavy, takže jsme nedostali ani korunu. Technologie za šedesát milionů korun byly ztraceny a museli jsme skončit. To byl první zvednutý ukazováček.

kdy nejvíc prodělal

"Prodělali jsme 5 a půl milionu dolarů v akciích. A přestali jsme si o sobě myslet, že jsme velcí a chytří investoři."

Kdy jste nejvíce prodělali?
V roce 2000, když na burze praskla dotcomová bublina v oblasti technologických titulů (akcie internetových firem se obchodovaly za přemrštěnou hodnotu - pozn. red.). Prodělali jsme 5 a půl milionu dolarů v akciích (při tehdejším kurzu dolaru přes dvě stě milionů korun -pozn. red.) a přestali jsme si myslet, že jsme velcí a chytří investoři.

Proč jste se rozhodli vstoupit do strojírenství?
Vlastně nás k němu přivedl další neúspěšný projekt. V roce 1997 jsme v Brně a v Praze otevřeli specializovaný maloobchod s počítačovým vybavením a veškerým servisem. Měla to být obdoba amerického řetězce Computer City. Marže na počítačích i na službách byly v té době u nás tak malé, že jsme za tři roky zkrachovali. Firma měla obrat kolem 250 milionů korun. Chtěl jsem si od počítačů na chvíli odpočinout. Právě v té době jsme dostali nabídku vstoupit do strojírenské společnosti Massag, která tehdy stála na pokraji bankrotu, měla půlmiliardové dluhy. Tehdejší majitel, investiční fond patřící do skupiny Union Group, neměl vizi ani chuť dál pokračovat.

 Ladislav Chodák

Jak to, že vy jste tu chuť měli?
Byla to výzva. Koupili jsme s kolegy kontrolní balík akcií ve firmě, která měla sedm set zaměstnanců, sto osmdesáti milionové tržby, téměř stejně tak velkou ztrátu, ale zároveň velké možnosti. K projektu nás přizvali manažeři, kteří působili v Massagu ve službách konzultační agentury a dokázali správně odhadnout potenciál firmy. Společným výsledkem je, že Massag od roku 2000 každoročně roste přibližně o třetinu. Loni měla firma miliardové tržby (a zhruba třetinu původního počtu zaměstnanců - pozn. red.). Zatímco v roce 2000 ve firmě převažovala produkce klasického kování, dnes se rozvíjejí především dodávky pro automobilový průmysl.

Jak si firma vede v době krize, která postihla nejvíce právě automobilový průmysl?
Expanze založená na lisování dílů pro autoprůmysl byla správná úvaha a bez tohoto rozhodnutí bychom nemohli růst takovým tempem. Nemůžeme proto teď hořekovat nad krizí, která ukrajuje asi polovinu tržeb. Přesně před rokem jsme nevěděli, kde vzít zaměstnance, pracovalo se nonstop sedm dní v týdnu a čtyřiadvacet hodin denně. Za takových podmínek nemůžete udržet náklady v rozumných mezích. Krize nám pomůže optimalizovat procesy, vybrat pracovité lidi, žádná tragédie se nekoná.

Do jaké míry jste se na růstu firmy sám podílel? Jak motivujete manažery, kteří řídí firmu, do níž investujete?
Úlohou investora není firmy řídit, ale najít lidi, kteří je budou řídit, a vytvořit jim podmínky pro to, aby to pro ně bylo zajímavé. Podělit se s nimi o výsledek. Manažerům Massagu jsme přislíbili třicetiprocentní podíl ve firmě, pokud splní dané cíle.

Jde to i se stávajícím managementem, nebo na nejvyšší posty raději dosadíte své lidi?
Pokud převezmete firmu, což platí mnohonásobně v případě, kdy majitelé působili současně i v manažerských pozicích, tak není jiné cesty, než vyměnit tyto manažery za své lidi. Každá struktura je poplatná těm, kteří ji vytvořili. Není možné očekávat, že vám bude sloužit dílo vytvořené někým jiným.

Máte po ruce příklad, kdy jste našli společnou řeč s původními manažery?
Třeba v Tusculu, který byl obrovsky zadlužený, jsme koupili poloviční podíl a majitelé byli zároveň manažeři. Výrobě nábytku rozuměli dokonale a pana Halabalu považuji za naprostého guru v této oblasti, navíc výjimečně charakterního člověka. Byli pouze konzervativnější v názorech a mnohdy povyšovali sociální aspekty nad ekonomické. Většinu jsme nakonec dokázali přesvědčit, že je třeba najít manažery jiného typu a zavést odvážnější metody řízení. Začali jsme s poměrně rozsáhlou restrukturalizací firmy, kterou jsme však nedokončili, protože v boji o sedmisetmilionovou pohledávku u konsolidační agentury byla úspěšnější Jitona a nebylo jiné cesty, než jí prodat i akcie.

o královopolské

"Královopolská? Tam jsem i během toho krátkého působení zjistil, co znamená beznaděj."

Co se vám dnes vybaví, když se řekne Královopolská?
Jak složité je změnit zavedené pořádky a systém, který v té firmě funguje padesát let. Přitom nemusí být nutně špatný, protože fabrika vyrábí náročné celky. Zodpovědný přístup k práci, standardizace a patřičně zdokumentované procesy jsou zde potřeba. Nadbytečná administrativa a nemožnost přesvědčit lidi, že by to mohlo fungovat jinak a efektivněji. Tam jsem i během toho krátkého působení zjistil, co znamená beznaděj.

O koupi Královopolské jste jednali rok, dokonce jste vyhráli ve výběrovém řízení na strategického partnera a dva měsíce jste ve sdružení s jinými brněnskými firmami pod hlavičkou Královopolská Ria strojírnu vlastnili. Proč to nakonec nedopadlo?
Poměrně zásadně se změnily podmínky. V mezičase, kdy probíhalo výběrové řízení, nám prodali jednu halu o dvaceti tisících metrech čtverečních a ještě společnost zadlužili o dalších sto milionů korun, takže jsem po vládě požadoval další kompenzace. To bylo pro politiky nepřijatelné a domluvili se raději s druhým zájemcem v pořadí, který tyto kompenzace nepožadoval.

Nebylo to pro vás přece jen příliš velké sousto? Podnik šel ke dnu, nutně potřeboval nové zakázky...
Unis měl v té době zakázky v Iráku a Bělorusku, což by pro Královopolskou znamenalo více než půl miliardy korun v tržbách. Ale máte pravdu, bylo to pro nás velké sousto. Ani ne tak z hlediska řízení, jako spíše z pohledu celkové finanční náročnosti. Pokud by byl podnik ve skupině, nemohli bychom kalkulovat s dodavatelským úvěrem. Vazby mezi dodavatelem a odběratelem by měly být určitě jiné než jen vlastnické.

Ladislav Chodák

Podnikatel, který se svými partnery od počátku 90. let založil či řídil zhruba třicet firem.
Jeho zájmy sahají od energetiky přes informační technologie, distribuci počítačového zboží, strojírenství až po developerské projekty.
Pomohl oživit řadu krachujících podniků, například výrobce nábytku Tusculum nebo strojírenský podnik Massag.
Jednapadesátiletý podnikatel většinu firem vlastní společně s Jiřím Kovářem a Petrem Špringerem, se kterými krátce po revoluci v Brně založil společnost Unis, která se zaměřuje na řízení technologických procesů v ropném průmyslu a energetice a kterou Chodák považuje za "rodinné stříbro".
Obchodují na západě i východě, velké zakázky se firmě podařilo získat v Iráku.
Za nejvýhodnější investici považují firmu A & A, která obchodovala s výpočetní technikou. V roce 1998 za ni při prodeji získali 380 milionů korun.
Vlastní také volejbalový klub JMP Brno, který se pod jeho vedením dostal do extraligy a pozvedl brněnskou mládež, která je teď dlouhodobě nejlepší v republice.
Je členem představenstva Hospodářské komory.






Hlavní zprávy

Najdete na iDNES.cz



mobilní verze
© 1999–2017 MAFRA, a. s., a dodavatelé Profimedia, Reuters, ČTK, AP. Jakékoliv užití obsahu včetně převzetí, šíření či dalšího zpřístupňování článků a fotografií je bez souhlasu MAFRA, a. s., zakázáno. Provozovatelem serveru iDNES.cz je MAFRA, a. s., se sídlem
Karla Engliše 519/11, 150 00 Praha 5, IČ: 45313351, zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Městským soudem v Praze, oddíl B, vložka 1328. Vydavatelství MAFRA, a. s., je členem koncernu AGROFERT.