Podnik velmi slušně zvládl porevoluční transformaci. Jaké bylo dělat z něj soukromou firmu?
Byla to šílená, ale zároveň krásná doba. Vše jsme se museli teprve učit. Nikdo z nás nevěděl, jak se dělá obchod se zahraničím. Export za socialismu zařizovaly takzvané podniky zahraničního obchodu. Stejné to bylo s výrobou – v socialistickém podniku přišel shora plán, který řekl, kolik a čeho máme vyrobit, stanovil cenu, a my jsme se starali jen o výrobu, nikoliv o to, co a jak prodáme. Co se týká tržní orientace, konkurenceschopnosti či cenové politiky, byli jsme po revoluci vystaveni úplně novému světu.
Jak jste mu čelili?
Bylo nutné, aby se vrcholové vedení co nejrychleji dokázalo zorientovat. O to jsme se snažili hlavně cestováním, návštěvami západních firem. Tam jsme načerpali obrovská kvanta zkušeností. Museli jsme také přesvědčovat zaměstnance, že nastala nová doba a je potřeba změn v oblasti kvality i řízení výroby. A někdy to byly kroky dost drastické. Museli jsme se učit, co je to daň z přidané hodnoty, co daň ze mzdy a z nemovitosti. A během roku a půl jsme museli propustit víc než tisíc zaměstnanců.
To byla na tu dobu věc nevídaná...
Bylo to velice bolestivé a propouštění zasáhlo obrovské množství rodin v regionu. Byla to pro ně zcela nová situace. Do té doby museli pracovat všichni. Všichni potřebovali razítko v občance. Pro některé lidi ze starší generace byla potupa, že nemají kde dělat, a styděli se jít na úřad práce. Takže jsme za ně řešili třeba i to, aby mohli odejít do předčasného důchodu a nemuseli se pravidelně na pracovním úřadě hlásit. Ale i to jsme zvládli. Nikdy jsme tu neměli žádnou stávku, žádné petice. Vždy jsme se snažili lidem tu ztrátu nějak ulehčit.
Dnes patří firma mezi největší české exportéry. Jaké bylo pronikat po revoluci na zahraniční trhy?
Složité a těžké. Neměli jsme žádné zkušenosti. Ještě po revoluci jsme částečně vyváželi přes Pragoexport a urychleně jsme budovali vlastní exportní oddělení. Chyběli nám ale jazykově vybavení lidé. Takže prvním krokem bylo zaměstnance intenzivně jazykově vzdělávat. A poté vytvořit fungující exportní síť. V roce 1995 jsme ukončili spolupráci s Pragoexportem a přebrali jsme některé jejich zkušené pracovníky, poté jsme zřídili pražskou kancelář, která byla styčným důstojníkem pro zahraniční byznys. Dnes Gumotex exportuje více než 70 procent výrobků.
Ve světě máte asi jméno hlavně díky nafukovacím člunům, firma ale má mnohem širší portfolio. V čem teď podle vás tkví hlavní síla Gumotexu?
V tuto chvíli je to automobilová branže, která se v posledních deseti letech dynamicky rozvíjí a dnes se v divizi Auto tržby blíží dvěma miliardám korun. Vyrábíme pěny do sedadel, do hlavových opěr, sluneční clony a speciální pěny, které se používají jako výplně nárazníků, či boxy do kufrů na uskladnění rezervy, klíčů a podobně. A pak je tu druhý pilíř výroby, což jsou gumotextilní věci. V povědomí zákazníků jsou hlavně čluny z Gumotexu, ale ty tvoří zhruba jen tři procenta celkového produktu. Dominantou v tomto závodě je výroba speciálních nafukovacích matrací pro americký trh.
V čem jsou speciální?
Dodáváme je výrobcům postelí, kde jádro postele tvoří nafukovací matrace s vlastním kompresorem. Dálkovým ovladačem si můžete nastavit nejvhodnější tvrdost postele. Když se změní vaše tělesné dispozice, například u žen v těhotenství, dá se snadno ufouknout a změkčit. Dnes už se vyrábí i sofistikované, takzvané IQ postele, kde se pomocí senzorů měří kvalita spánku. Ráno vám na mobil přijde informace, kolik hodin spíte kvalitně, kolik špatně, a můžete si vést i spánkový deník, díky němuž zjišťujete, co kvalitu spánku ovlivňuje. Tento byznys dělá skoro 20 procent celkového obratu Gumotexu.
Jiří Kalužík
|
V jaké pozici jste vlastně v Gumotexu začínal?
Bylo to trochu paradoxní. Na vysoké škole jsem vystudoval kvantovou chemii. Ale kariéra vědce mě příliš nelákala. Hledal jsem práci v regionu a našel jsem ji v Gumotexu. S kvantovou chemií mě zařadili na pozici technologa výroby nafukovacích lehátek. To byly trošku krušnější začátky. (smích) V porevoluční době už jsem ale byl výrobním náměstkem zodpovědným za celou výrobu Gumotexu. A v dalším kroku mě sami zaměstnanci zvolili do čela podniku na pozici ředitele.
V čem je tajemství vašeho úspěchu? Je to náhoda, štěstí, byl jste jen v pravý čas na pravém místě, měl jste dobré spolupracovníky?
Od každého trochu. Ale hlavně to asi byla moje cílevědomost. Přišel jsem do firmy na pozici technologa a po dvou letech jsem prohlásil, že pokud v této firmě nebudu do 10 let ředitelem, tak jsem tady zbytečně. Za což mě nepochválil stranický orgán. (smích)
Ale vyšlo vám to. Čím to?
Měl jsem zkrátka osobní cíl dostat se do nějaké vyšší pozice a za tím jsem si tvrdě šel. Když pak přišla revoluce, Občanské fórum vytlačilo silně červené vedení podniku a za ně museli nastoupit noví lidé. V 80. letech přišla do fabriky řada vysokoškoláků, a to se ukázalo jako dobrý tah, protože najednou byl dostatek mladých a vzdělaných lidí, které bylo možné do vysokých pozic dosadit. A protože už jsem v té době byl výrobním náměstkem, k postu ředitele to byl už jen krůček. Bylo štěstí, že ta doba přinesla změny. Na druhou stranu jsme museli být „na značkách“ a mít ve fabrice něco za sebou, abychom do těch vedoucích pozic mohli nastoupit.
Je rozdíl být ve vedení podniku, který není váš, a pak se stát jeho vlastníkem a rozhodovat o vlastních penězích?
Je to diametrální rozdíl. S dalšími šesti společníky jsme Gumotex privatizovali na dluh. Půjčili jsme si 650 milionů korun na to, abychom mohli koupit 75 procent firmy. V té době byla úroková míra 17 procent. Najednou cítíte závazek, že musíte splatit dluh bance, ale že nesmíte zkrachovat, protože zaměstnáváte dva tisíce lidí z regionu, ve kterém žijete. Je to obrovský tlak, který mění i váš pohled na firmu.
Kdy se vám podařilo dluh splatit?
Do poslední koruny jsme ho splatili v roce 2005, takže nám to trvalo skoro dvanáct let. Jen privatizace nás nakonec stála asi miliardu a 80 milionů korun.
Jak odbouráváte stres?
Vždycky jsem hodně jezdil na kole. Najezdit čtyři pět tisíc kilometrů za sezonu nebyl pro mě dřív žádný problém. Mám rád i les a houbaření. Ale hlavně jsem se už před lety naučil vypnout starosti, jakmile projedu branou Gumotexu. I mobil jsem nechával přes noc v autě. Nikdy jsem si ho nebrával domů. Není důvod, abych byl na drátě 24 hodin denně, pokud tedy nedojde k nějaké výjimečné a závažné situaci. Mám tu kvalitní spolupracovníky, kteří jsou tu od toho, aby případný problém zvládli. Je to jejich zodpovědnost a starost.
Tolik jim věříte?
Bez toho to nejde. Znám spoustu manažerů, kteří neustále kontrolují, neustále mají pocit, že musí něco rozhodovat. Ale pak jsou 24 hodin na drátě. Pokud svým lidem nevěříte a nedáte jim pravomoc rozhodovat, zůstane to všechno na vás, uštve vás to a neužijete si ani tu práci, ani volný čas.
Avizoval jste, že nyní budete pomáhat rozvíjet síť cukráren Eiscafe Delikana. Z gumárenství je to skok. Jsou nějaká obecná manažerská pravidla, která lze uplatnit v jakémkoliv oboru?
Loni jsem v Delikaně koupil podíl. Zkusím nevyrábět gumu, ale bavit se výrobou zákusků. (smích) Výrobní proces má ostatně vždy stejná pravidla, jen se liší jeho výstup. Tady budu mít možnost zúročit své zkušenosti a znalosti. Zatím se to celkem daří. Dnes má Delikana 17 prodejen, do konce roku otevřeme dalších 5 a do konce příštího roku bychom měli být na 30 prodejnách. Je svým způsobem i osvěžující změnou, že zatímco v Gumotexu jsem měl na všechno lidi, tady musím všechna jednání absolvovat sám. Je to víc práce, než jsem očekával, ale člověk se dostane k věcem, které dřív neřešil.
